Avis des lecteurs
Résumé:Le livre « Radical Uncertainty » de John Kay et Mervyn King explore les limites des modèles probabilistes dans la prise de décision dans des conditions d'incertitude radicale. Il plaide pour une compréhension du risque qui transcende l'analyse quantitative et met l'accent sur la narration et le contexte. Bien que loué pour ses discussions perspicaces et sa pertinence, de nombreux lecteurs critiquent sa longueur, ses répétitions et son manque occasionnel de clarté dans les détails.
Avantages:⬤ Des idées importantes sur la prise de décision dans l'incertitude.
⬤ La distinction entre l'incertitude résoluble et l'incertitude radicale est bien articulée.
⬤ Des récits captivants qui illustrent efficacement les points abordés.
⬤ Offre un point de vue critique sur la dépendance à l'égard des modèles probabilistes.
⬤ Peut être compris par des lecteurs plus ou moins familiarisés avec l'économie.
⬤ Le livre est excessivement long et répétitif, certains critiques suggérant qu'il aurait pu être beaucoup plus court.
⬤ Quelques critiques concernant la manière dont les auteurs traitent les exemples et les faits, conduisant à des accusations de simplification excessive ou d'erreurs.
⬤ Ne convient pas aux lecteurs occasionnels ; s'adresse davantage à un public universitaire.
⬤ Certains évaluateurs ont trouvé qu'il n'apportait pas suffisamment de nouvelles idées par rapport à d'autres ouvrages sur des sujets similaires.
(basé sur 61 avis de lecteurs)
Titre original :
Radical Uncertainty: Decision-Making Beyond the Numbers
Contenu du livre :
Certaines incertitudes peuvent être résolues. Les tables actuarielles du secteur de l'assurance et la roulette du joueur sont toutes deux soumises aux outils de la théorie des probabilités.
Cependant, la plupart des situations de la vie impliquent un type d'incertitude plus profond, une incertitude radicale pour laquelle les données historiques ne fournissent aucune indication utile sur les résultats futurs. L'incertitude radicale concerne des événements dont les déterminants sont insuffisamment compris pour que les probabilités soient connues ou que des prévisions soient possibles. Avant que le président Barack Obama ne prenne la décision fatidique d'envoyer les Navy Seals, ses conseillers lui ont proposé des estimations extrêmement divergentes des chances qu'Oussama ben Laden se trouve dans l'enceinte d'Abbottabad.
En 2000, personne - et surtout pas Steve Jobs - ne savait ce qu'était un smartphone ; comment aurait-on pu prédire combien il s'en vendrait en 2020 ? Et les conseillers financiers qui fournissent avec assurance les informations requises dans le dossier standard de planification de la retraite - quels seront les taux d'intérêt, le coût de la vie et votre état de santé en 2050 ? --ne font que démontrer que leurs conseils n'ont aucune valeur. Les limites de la certitude démontrent le pouvoir du jugement humain sur l'intelligence artificielle.
Dans la plupart des décisions critiques, il ne peut y avoir de prévisions ou de distributions de probabilités sur lesquelles nous pourrions raisonnablement nous appuyer. Au lieu d'inventer des chiffres pour combler les lacunes de nos connaissances, nous devrions adopter des stratégies commerciales, politiques et personnelles qui seront robustes face à d'autres avenirs et résilientes face à des événements imprévisibles.
Dans la sécurité d'un tel récit de référence robuste et résilient, l'incertitude peut être acceptée, car elle est source de créativité, d'excitation et de profit.
Autres informations sur le livre :
| ISBN : | 9781324004776 |
| Auteur : | |
| Éditeur : | |
| Reliure : | Relié |
| Année de publication : | 2020 |
| Nombre de pages : | 544 |
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